初次见到张恒瑞老师，便被张恒瑞老师儒雅的气质所吸引，通过几个小时的交谈，更深深的被张恒瑞老师亲切而诚挚的人品所感染，由衷的觉得张恒瑞老师是我所见到的最为我所尊敬的师长。
张恒瑞老师九十年代初期即开始从事企业管理工作，至今已有二十多年。张恒瑞老师是国内资深企业管理专家，他先后担任过国有企业总经理、中外合资企业总经理、美资企业中国区总裁、德资企业亚洲区总裁。2008年张恒瑞老师离开工作生活了十余年的上海，回到昆明，专职从事企业管理方面的培训，在云南的短短数年时间里，张恒瑞老师与他的团队先后为中国银行云南省分行、中国工商银行昆明分行、中国招商银行昆明支行、云南农村信用社、昆明市工商局、中国移动公司、中国电信公司、广发证券、云南电力技术公司、合富辉煌房地产公司、十四冶金集团、云南帝贝酒店集团、云南乾泰投资公司、云南坤尚房地产公司、天恒酒店、万达滇池卫城物业、第一商标事务所、云电同方公司、美辰百货、太平人寿保险公司、正义坊购物中心、吉盛祥茶叶公司、伊芙丽服饰、临沧江酒业集团、汇都国际物业公司、金城矿业壹号广场地产项目、昆明中航云玺大宅地产项目、紫云青鸟珠宝加工基地、弥渡美晨大酒店、星耀集团、云南省注册会计师协会、宝象山园林、金鼎盛房地产、云南九州医院、昆明华美美莱医院、云南丽都仁爱医院、君尚乐美容会所、云南省第一监狱、云南省第三监狱、省未管所、中建八局、北京建工集团云南分公司、红河鸿榆房地产等近千家企业提供了各类企业培训近万场。今天针对企业员工管理方面的问题，我们对张恒瑞老师进行了专访。 记者：张老师您好，目前中国的企业首先遇到的一个最大的问题就是人的问题，也就是员工流失率一直高居不下，这让很多企业的管理者都比较头痛，就这个问题，张老师您能给我们谈谈您的观点吗? 张恒瑞老师：员工流失率高一直是当今社会企业普遍存在的问题，这主要根源在于我们企业的员工缺乏敬业度，员工敬业度所指的是员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺。在理论上定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做贡献的意愿”。但是员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，并不意味着企业就一定能获得理想的结果。企业能充分调动员工的积极性的同时，还要看员工积极性发挥在哪些方面。很多员工可能会说“我爱企业，但我讨厌工作内容。”所以企业需要做的是让员工产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。以此来提高员工的敬业度，这样做的结果才能让员工像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转，才能有效降低员工的流失率。 记者：那么如何解读员工的满足感和贡献度这两个概念呢? 张恒瑞老师：员工的满足感也就是员工的满意度，它和员工贡献度同属于员工敬业度的两个维度。员工希望从工作中获取个人价值，并获得对工作的满意度，而企业则希望得到员工的承诺和贡献，以实现公司的价值和目标。 记者：张老师，员工的敬业度究竟与那些方面相关联，目前国内企业员工的敬业度又是怎样一种情况呢? 张恒瑞老师：员工敬业度首先是与社会的发展状态以及企业的发展价值密切相关。在 2008 年金融危机期间，人们在经济动荡、公司裁员、行业萧条的大环境下，无心工作，中国员工也不例外，故而员工敬业度明显偏低，而到 2012 年，各行业走出经济阴霾，呈现欣欣向荣之象，对员工的敬业度提升就有了正向提升作用。 据2012 年的世界权威机构调查显示，中国“敬业”的员工比例比全球平均数低 15%，“基本敬业”的员工比全球低 3%。调查还显示，中国员工的敬业度分布状况，按组织层级分，敬业度随着职级的提高而提升;从职位分类看，人力资源部、财务部员工的敬业度较低，销售部门的员工较高;从年龄看，年纪越轻的员工越不敬业。70 后 的 敬 业 度 为 32%，80 后 骤 降 到17%，90 后更难想象。从性别上看，男性更敬业，女性相比低了 5%。 记者：那么国内企业如何才能了解自己员工的敬业度? 张恒瑞老师：国内企业的员工大致可以分成五种类别。 第一类是“敬业”员工，他们贡献大，满足感高，个人利益与组织利益基本一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于这类“敬业”的员工，公司要做的是最大限度地保护他们的敬业精神。 第二类是“基本敬业”员工，贡献度中等偏高，有满足感。作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉 “棒极了”，但总体上感觉工作和生活比较充实。出于以下两个原因，公司应该给予他们更多的关注和支持：他们很受企业欢迎，容易被其他公司以高薪挖走;他们距离完全敬业的等级最近，最容易在公司的进一步关心和支持下发展成为“敬业”的员工。 第三类是普通型员工。他们满足感中等偏高，但贡献低。这些员工很多是新进公司的员工或者是刚刚被晋升或转岗的员工，他们还处于加入新公司或接手新工作的兴奋状态，还没找到工作的感觉，或者还不清楚怎样才能对组织做出最大的贡献。对于这类员工，公司的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，以创造价值。。 第 四 类 是“ 崩 溃 型”员工，他们的贡献度中等偏高，甚至很高，但满意度却非常低，这些员工往往是一流的工作者，有人把他们称为“老黄牛”，但工作给他们带来了巨大的压力，而且不能给他们带来个人成功的满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是从“老黄牛”变成消极怠工者，人在位而心已远。 第五类即最后一类是“不敬业”员工，他们的贡献度和满足感都中等偏低，大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与企业的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。 记者：张老师，在当前企业人才管理中，“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。因为敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。那您能谈谈企业如何驱动员工敬业度的提升?并最终打造出满意度和贡献度双高的员工呢? 张恒瑞老师：敬业度的提升首先是满足感。这是一种情感联系，它只驻留在员工的心里。仅仅依靠外在的绩效管理或人才发展计划，无法给员工带来满足感，当下流行的“高薪留人”也不能奏效。我们每个人在获得一份工作和薪水的同时，都还在寻求一些于工作本身不同的东西，那就是这个工作能给员工个人带来的价值和情感体验，工作与员工的个人价值和感情体验间的联系越紧密，员工获得的满足感就越高。因此，要激励员工并使他们获得工作的满足感，首先应关注那些在工作中可引致员工满足感的要素。 其次是企业与个人目标的战略协同。仅仅依靠情感联系是不够的，员工敬业度要求个人和企业都能实现目标最大化。企业的目标是获取更大的成功，它的实现要求所有成员齐心协力，每个成员都与企业的战略保持一致。高层和中层要做的就是建立文化氛围，要真诚，要让大家知道他们做的工作对公司有重大的影响，哪怕是一件很小的事情。如果企业中每个员工都知道企业的方向是什么，将自己的工作与企业的方向紧密联系在一起，那么这家企业的能量是无穷的，同时这种协同的目标也会极大地激励员工，提升员工的满足感。 最后就是正向激励以及人尽其才。其实绝大多数员工都热爱他们的工作，并希望做出更多的贡献。而要将员工的热情转化为行动，企业需要“明确重点”，给予他们明确的指示和肯定。企业需要和员工有效地沟通。直接谈话和讨论是提供绩效反馈的最有效方式，通过交谈，人们可有效说明自己希望达成的目的，提出更好的想法以获得更好的结果，提高工作满足感。如果管理者和员工之间能够开诚布公地交流，那么，这个团队不仅能够提高工作热情，而且也会变得更加专注，进入更好的工作状态。绝大部分员工在发挥自己的才能时是最有满足感的，因为这正体现了他们的价值和才干。所以企业在人岗匹配时要尽量做到人尽其才。员工在无法发挥其强项和才干时，一定无法从工作中获取满意度，敬业度就更是空中楼阁。 记者：张老师，听了您的话真是让我茅塞顿开，对于现代企业在人才管理工作中，您能给他们一些建议吗? 张恒瑞老师：其实，成功的个人都是具备自我激励能力的，他们有自己明确的价值观，当工作与个人价值观吻合的时候，就能源源不断产生能量。如何能提高员工自我激励能力，让他们发现自己的价值观，发挥他们的强项，这就需要人力资源部门去创造一个良好工作的氛围、文化和平台，鼓励员工去找到自己价值观，发挥强项。 |
