| 广东 2013-12-23(中国商业电讯)－－我们每一步都很注重战略规划。对我们来说，这是历来的步骤。如果说腾邦有什么秘诀?那就是规划+坚持。我们的企业文化是牛文化，脚踏实地。我们只做自己认为正确的事和脚踏实地的事。梦想是一天一个脚印叠加起来的，梦想之下，最关键的是否能把明天的事做好。
——乔海
前言 腾邦国际，中国商业服务第一股。因为低调务实，致使外界对它知之甚少。但它在业界的影响力却是如雷贯耳。它的每一个行动都让人不得不关注。 腾邦国际独树一帜之处，不仅在于B2B、OTA、TMC三大商业模式相辅相成，所撑起的“商旅”霸图，还在于第三方支付牌照和POS收单牌照双剑合璧，所昭示出的金融宏图。 成功始于战略。15年来，领航者乔海，以战略思维和创新胆略乘风破浪。从航空票务市场的翘楚到对标Priceline和美国运通，他的每一步都是脚踏实地和目光超卓。高情商使他对战略实施有着超常的执著与坚韧。在事业的长征路上，与雄心万丈的企业家不同，他深谙如何将战略从纸上落到地上，通过构建完整的战略创新与执行体系，让腾邦国际这艘航母无往不前。 水到渠成是他掌舵腾邦国际的内在逻辑，从北航到各大航空公司，从深圳到全国，每次都是直指单个领域里的NO.1，然后步步为营地扩大版图。这就是他眼中“最安全最正确”的路线。与此同时，他始终以更高的眼界、更开阔的胸襟、更新的理念抢占发展先机，引领腾邦国际走在业界前沿。 没有承载着梦想的开拓创新，也就没有辉煌的历史。在腾邦国际，开拓创新是始终不变的主旋律，作为创新乐章的指挥，乔海以IT化思维和一分为二的理念令腾邦国际永不止步。乘着创新之风，也使腾邦国际成为行业的引领者和行业规则的制定者。 随时代而前行，乔海像一个一直行走在路上的旅行者。未来随着腾邦国际的足迹遍布中国，走向海外，他将带着周游世界的梦想重新上路。对他而言，最美的风景永远在远方。 正文 赢在2013年末 腾邦国际似重剑无锋，低调却令对手胆寒。其掌舵人腾邦国际总裁乔海最令人佩服之处在于，他让我们看到腾邦国际远不是表面的机票、物流这么简单。 不到一年前，“深圳市腾邦国际票务股份有限公司”这一有着强烈行业属性的名字沉入历史之中，腾邦国际的内涵更新为“深圳市腾邦国际商业服务股份有限公司”。从名称可知，票务、物流也许曾经是腾邦国际的标签，如今则今非昔比。 商业服务四个字对腾邦国际意味深长，它昭示着远大雄心，而唯一能透彻释义的人也非乔海莫属。“我们目标很明确，公司总体定位是：商旅+金融。商旅中，我们有B2B(机票业务)、OTA(在线旅游业务)、TMC(企业客户差旅管理业务)三大商业模式。金融领域，我们做的是第三方支付，目标是做中国的民营银行。” 做中国高端商业服务典型示范企业，是乔海正在走的路。今年，他在中国“棋盘”上布下两颗棋子。5月28日，入驻上海虹桥机场。7月4日，进入天津市场。这些只是外界看得见的棋，乔海说：“这是一个开始，我们2013年的重要目标是要在全国所有的省会城市建立我们的分支机构。也就是说，2013年结束之后，腾邦国际整个中国的分支机构规模，要让同行望尘莫及。” 早前，腾邦国际跨区域扩张的第一步落子北京，与中国联通116114 的运营商朗途融通合资，成功对接联通北方省份机票业务。从那时开始，乔海便面临着自建和并购两种方式的选择。“我们发现收购在时间上具有很大的不确定性，现在我们采用自建+并购。如果能快速地找到当地合作伙伴，这是最理想的，如果找不到，自建也能让我们成为当地的领先企业。”此言不虚，乔海挺进西安三个月后，当地市场份额已是排名第一，“别人十年不如我们三个月。” 今年外界还可以看到，腾邦国际进行了一系列的并购。他们以自建和快速并购相结合的方式，致力于把线上和线下相结合(即O2O模式)并做到极致。“我们要把第二三名远远地甩在身后，我们要成为行业里独一无二、独树一帜的公司。” 当今的腾邦国际是行业的规范者和规则的制定者，是业界人士眼中的航空母舰。面对腾邦近期掀起的并购浪潮，扑面而来的不是阵阵寒意，相反领航者乔海予人的是带着清香的橄榄枝。 在乔海的概念里，腾邦国际的并购并不是为了将竞争对手从市场中抹去，而是为了整合资源共赢未来。“我们的企业文化是联合。我们不管在哪里收购，我们都是为了让大家跟腾邦一起能走得更远，他们要跟百度、去哪儿、携程竞争，实力相差悬殊，但他们搭上腾邦这艘航母，跟谁都敢竞争。他们跟着腾邦发展，未来是可以想像的。”所谓的竞争者，在这里跳出了你死我活的零和博弈。不喜欢比较竞争对手的乔海，只是关注着如何借鉴对手的优点。 其实，腾邦国际与OTA领域里的携程、同程并无太多相似之处。用乔海的话便是，他们本身做的是两件事。他们全国布局更不是盯着携程、同程等的市场。“市场非常大，我们并不是去抢携程、同程的市场，目前我们只占到市场的3%左右。行业中的大公司也不过占10%左右。” 面对90%的蛮荒市场，显然乔海有着蓬勃野心，行业洗牌或正逼近临界点。“我们就是洗牌的人，我们还在做大量的加盟，加盟会使我们快速地扩展。” 乔海用“水到渠成”来形容腾邦国际的事业拓展逻辑，其中也显示出他们是如何完成从深圳到全国的巨大跨越。在他眼中，腾邦国际所做的全部事都离不开这四个字，没有一件事是突发奇想，或者是强行而为。“由于北方航空做得好，接下来做各大航空公司，然后上市，当深圳已经碰到天花板，我们自然要发力全国。水到渠成的事情是最安全的也是最正确的。” 2013年年底是腾邦国际具有战略意义的一个时间点。乔海打开了发展之门，同时筑起了高高的竞争壁垒，将追赶者和对手阻隔于千里之外。“今年是播下种子，全国市场还要3年左右的时间拓展。从上市排队的800家企业来看，目前没有我们的直接对手，至于3年后这样的企业是否会出现，那时我们已经把中国市场牢牢把控。”三年之后对于乔海无疑是充满想像力的。 战略由来已久 15年来，一直以牛文化自勉的腾邦国际身上有着鲜明的企业性格，它低调而实干。穿越时间的跨度，乔海让我们把腾邦国际看得更加清晰，现在的步步为营其实是企业的一贯基因——战略规划。 对于企业而言，没有规划，就容易走弯路。“我们每一步都很注重战略规划。对我们来说，这是历来的步骤。如果说腾邦有什么秘诀?那就是规划+坚持。”乔海强调坚持很重要，如果连自己都不相信能走得更远，又如何能抵达彼岸。 腾邦国际1998年成立时只有1米多长的柜台立于深圳华强北，15年来几经市场洗礼，很多企业被雨打风吹去，而他们始终矗立。“因为我们一直以来做事方法与别不同，坚持与务实是我们的座右铭。我们从来不会听到市场有什么风吹草动就随风摇摆，我们善于作战略。” 在乔海的精心缔造下，腾邦国际从来是一位理性思考的巨人，他们不推崇任何个人英雄主义，一直以来只做战略性的选择。1998年他们决策：与其零零散散地做，不如主攻一家航空公司。当时他们把所有精力聚焦在航线最长的北方航空公司上，“当时我们做到北航深圳始发的97%的市场份额，这代表着我们第一个战略的成功。” 当深圳成为中国第一个将物流业确定为支柱产业的城市，腾邦国际便适时而动，“公司这个时候判断物流业大有可为。那时电子商务刚刚萌芽，电子商务的发展势必推动现代物流业的发展。我们由此决定做好票务市场的同时进军物流业。”当时，在乔海耳边不乏不同的声音。很多人告诉他们旅游业更有前景，而乔海并没有去做，因为旅游业是一个非标准化的行业，天生不具备做大的基础。于是，他们选择只聚焦于旅游业中最标准化的机票业务，而机票占据着旅游收入部分的70%。 随后，乔海带领下的腾邦国际意识到企业要达到持续健康地发展，身处深圳这个前沿城市，一定要进入资本市场，于是他们再次聚焦于上市战略。“在上市战略指引下，我们必须聚焦于一个主营业务板块。这时腾邦国际一分为二：腾邦国际物流有限公司和腾邦国际票务有限公司。上市是对我们历史的业绩作肯定，通过历史业绩展望未来。如果我们当时做机票也要做酒店、物流。从历史数据来看，我们无法证明短板业务的未来。所以我们当时砍掉一切旁枝，只做占到我们业务量99.7%的票务。而当时我们已经成为行业前三的航空票务公司。当时天时也好，2008年开始全面普及电子商务，乘着电子客票的东风，我们顺势上市。因为电子客票证明我们拥有快速复制的能力。” 上市之后，乔海主要负责公司的发展方向和业务方向，这其中最重要的便是选择聚焦做什么。 从当下的宏观形势看，无论是上海自贸区还是深圳前海皆是主推现代服务业，令乔海自豪的是腾邦国际的所作所为正是潮流所向。“我们号称也是事实上的中国商业服务第一股，在创业板里独树一帜。商业服务是我们近十年的战略，我们肯定是坚定地沿这条路走下去。” 乔海本可以坐拥B2B的绝对优势和TMC的大好前景高枕无忧。但他在“以B2B为基础，TMC为重点，长期培育OTA”的战略蓝图上，看到只做商旅并不足以赢得未来，必须继续和金融相结合。所以上市之后他们做的第一件事是拿到第三方支付牌照，随后是POS收单牌照。这两块牌照为腾邦国际的未来做好了铺垫。 “我们对标的是美国的Priceline和美国运通。”在美国股市大红大紫的Priceline，其股价从2美元到900美元上涨了400多倍，现今比苹果股价还要高出一大截。“对照美国运通卡，我希望有一天信用卡上出现‘腾付通’的标识。金融服务市场的规模到2020年是30万亿。如果我们拿到3-5%，那我们已是非常了不得了。” 在乔海看来，腾邦国际有着自己得天独厚的优势，手握商旅每日的庞大资金流。对照美国运通的发展，腾邦国际的空间非常大，而且他们已经得到了资本市场的认可。“从远景看，我们志在位列世界500强企业。” 值得关注的是，腾邦国际已经在注入世界500强的基因。他们引入了IBM和沃尔玛等世界500强公司的高管。“如果把我们做的事比作造车，我们上市前就是造个吉利，我们也是国产的能跑的之一，上市后，我们也希望成为沃尔沃、奔驰、宝马。” 国际市场早已经在乔海的规划之下，在北美、香港都有腾邦国际的旗帜。乔海也看到很多中国大企业在国际市场折戟沉沙，为此他选择了最稳健的思路：从香港到西方。“如果我们能拿下香港这个中西结合的市场，我们就能挺进西方市场。我们相信香港成功了，离洛杉矶、纽约、巴黎成功就不远了。我们已经开始铺垫，我们计划在世界上主要的国际枢纽城市都设立自己的分支机构。这一步是未来的一步也是必然的一步，从我们公司的名称腾邦国际，就可以知道。” 潜藏的IT基因 在深圳这片改革热土上，乔海以商界新势力的姿态披荆斩棘而出，他身上的创造力和执行力使他从平凡甚至困境中脱颖而出，在超前战略和创新灵活的营商手法交织下，他15年沉淀下的经验和智慧无疑是这个时代的宝贵财富。 乔海曾被评为“首届深圳新生代创业风云人物”，当你的心弦与他共鸣时，你便能体会到这些荣誉背后的真正价值。 作为白手兴家的新生代代表，乔海的成就与出身无关。你甚至无法想像到，学计算机应用，专攻工程制图的人能成为一个纵横商旅行业十余年的领军人物。 当年初到深圳的乔海在旅行社找到了兴趣所在，“当时朋友介绍进入旅行社，我感觉如鱼得水。我可以在年轻时实现周游世界的梦想。”显然这里并不能让他尽情挥洒才华。很快腾邦在几个充满激情的创业者一拍即合下创立，这种让梦想照进现实的感觉带给乔海前所未有的快乐。“那种看着公司一天一天快速成长是人生最大的快乐，不是每个人都有机会见证这一切的。” 现在回想起当初，不禁令他感慨万千。“从1米多长的柜台，很快我们开始买写字楼，190平米不够用，300平米不够用……后来我们在保税区拿地建自己的大厦，看着它奠基、封顶、装修，我代表公司第一个搬进来办公。”15年来，这一切恍然如梦。 一路前行，腾邦国际按照这些创业者的想法不断地发展。乔海相信，每一个来深圳的人都有梦想，很多人事业走得不太好激情不在时，主要原因是经过冲动地工作以后，他的想法无法得到伸张，并不是他不努力。腾邦国际不一样的地方则是，今天想的，明天就能做，他们一直行走在开拓与创新的路上。 回顾腾邦国际的历史，他们率先进行了一系列行业领先的创新。为了能获得低价客票，一开始他们就创造了散客拼团的模式，那个时候还没有团购的概念，但是他们的思路如出一辙。2000年他们以这种超前创新的模式，很快积累了大量的客户。当时，腾邦国际可谓门庭若市，很多公司客户在那里排队购票。 引爆客户需求点此时也是惊险的一越，他们最大的担心是组不成团。他们此时一方面坚定信念选择了相信深圳市场，另一方面，乔海的IT能力发挥了作用。“那时每天发传真，没有什么好设备，为了快速发布信息，我利用传真软件，一夜之间把深圳的全部代理店发了个遍。很快立竿见影，电话接个不停。”这便解决了公司发展的业务难题。 通过汇集需求，腾邦国际抢占下北方航空绝对大部分的市场份额，在业内一举成名。“当时的场景和电影《中国合伙人》里一模一样，桌子上整齐地堆着厚厚的人民币，这一大块是航空公司的，剩下的是就是我们的……”站在成功的第一个台阶上，好景不长的危机感涌上乔海的心头。 为了走得更加稳健，腾邦国际此时需要多扶持几条腿走路，当北航被南航并购，他们也顺理成章地拓展到南航、深航、国航…… 此后，他们沿着战略聚焦的道路，首先立足深圳做好深圳，占到深圳35%的份额：每三张票有一张出自腾邦之手。“我们相信聚焦之后可以复制。可复制的就是可以高速成长的。这是我们始终遵循的逻辑。”IT复制的思路在这里得到印证。随后的B2B、OTA以及第三方支付工具也都潜藏着这种IT化思维。 从腾邦国际的公司管理看，他们也是建立了IT化的管理。乔海解释，他们把要做的事，像为需求写程序一样。他们以IT化的思路来管理，便发现所有的事情都是有规律可循的。“但凡有规律的就可以梳理成流程，但凡流程就能做成软件，我一直沿用着这个方法。”国家商务部首批“商贸服务典型企业”、国家科技部“现代服务业创新发展示范企业”便是对腾邦国际的软件开发和行业应用的高度认可。 而在每次战略规划的执行中，乔海引领团队坚定团队的重要方法是用数字说话。通过战略规划，腾邦国际的航向已经确定，对他而言能否持续坚持的关键在于引领，他需要带领团队不断地强化和坚定地按既有路线前进。透过季度会、月度会、周例会，他总是用每天的业绩数据来证明战略路线的正确性，用数据来强化目标。 行走在路上 作为商界领袖，引领创新才能引领未来。乔海秉持着“一分为二”的原则，令腾邦国际始终走在开拓创新的前沿。 “已经确定的成熟的事绝对是说一不二，一定做精做细。而在事情的创立期，我会包容各种意见，在一个项目刚刚启动时，我永远说的是一句话：这件事你们大胆去做，首先错了算我的;错只有一点，你们不做就是错。”鼓励创新是他所营造的企业氛围，同时形成了“优者上、平者让、庸者下”的竞争体制。 “敢于挺身而出做事，敢于承担的人，是我们公司最看好的核心骨干。”他们通过把合适的人放在合适的岗位上，保持着公司的创新基因。 谈及引进国际化的管理经验，乔海坦言，“上市前我们都是本土人才为主，小米加步枪，打小战役可以。但是以集团化军团打三大战役，必须靠完整的指挥思想。而国际化人才带来的是一整套思路，这样才能做精做细。他们可以在一分二的基础上再切出五十份。”此外，公司还有腾邦商学院，为他们储备和培养着大批的人才，为这家行业的领军企业走在创新前沿，提供源源不绝的弹药。 在腾邦国际还有着独特的武术文化，武术在这里成为辅助创新的工具。面对困境，文弱的企业往往缺乏魄力和动力，失去狼性，而武断的企业容易冒险失度。“公司有武术文化，如果把公司形容成一个人，就是做到文武兼备，刚柔并济。” 如此不难理解，风浪之下的乔海有着太极般的化解之道。在腾邦国际内部有一个原则：任何事情不要一个人扛。“如果面对难关，我不会苦思冥想怎么办，一两天后来个一鸣惊人。我会第一时间反应给我们管理层团队，群策群力来解决。” 如何把雄心勃勃的商业目标变成现实?做事从不相信侥幸的乔海，反对先搏市场份额的做法，而主张一步一个脚印慢慢走来，脚踏实地走好一步算一步。“我们的企业文化是牛文化，脚踏实地。我们要做百年老店。” 身兼国际商会电子商务委员会主席、深圳市福田区政协等众多社会职务，乔海从来没有觉得累，他在加强交流的过程中打开眼界，不断地丰富着自己。“人和人都差不多，一个善于总结的人方能更胜一筹。我做人比较真挚，我只做自己认为正确的事和脚踏实地的事。梦想是一天一个脚印叠加起来的，梦想之下，最关键的是否能把明天的事做好。”开拓创新、脚踏实地这八个字深深地铭刻在乔海的血液里。 如果把事业比喻成长征，乔海走到终点凭借的是情商，其次才是智商。“长征最难的是情商，十几年如一日依然如创业时一般激情四射，非一般人能为。在腾邦的长征路上，我看过但凡掉队的人都是情商不够的人，看事情看不透。他们不善于站在老板和员工角度思考，只有能理解老板为什么发火，又理解员工为什么发火，才能做好桥梁。”在他看来，情商和专研业务能力最好的人就是最优秀的人才。 受益于情商，乔海能够深刻理解事情正反两面的原因，由此对一件事情的忍耐和坚持就非同一般。他善于站在对方的立场考虑，他可以理解对手为什么这样布局，他甚至会模拟自己就是竞争对手的老板。“这和我父亲的影响比较大，我父亲是一个作家。” 在父亲的引导下他看了很多历史题材的名著。以古鉴今的方法便是从那时开始形成，乔海从历史上国家和人物的命运兴衰中，追寻着自己做事的方向，也把控着腾邦国际的航向。“当你无法判断未来的时候，你就看历史。” 未来，怀着环游世界的梦，乔海将背着“旅行家+金融家”的梦想重新出发。“如同王石，他一边登山一边推销万科，我未来计划一边旅行一边推广‘飞人网’。在旅行中，可以见多识广扩大国际视野看得更透，这对决策对企业发展会更好。人必须站在高处远远地看，才能看得清楚。” 稿件转载来源： 《领袖人物》 |
